上世纪90年代中期，国有企业经营惨淡，统计显示2/3以上的国有企业处于亏损状态。作为国民经济命脉的国企，反倒成为国家财政的沉重负担和政治隐患。
国企改革，对当时的政府来说，是“最为难啃的骨头”。 1998年3月，69岁的朱镕基正式当选国务院总理，甫一上任就面临国企改革的考验，他在回答中外记者提问时庄严宣誓：无论前面是地雷阵还是万丈深渊，他都将勇往直前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。
为了实现国企三年脱困的目标，朱总理要求国企本身进行改革，在关停并转的浪潮中，国企数量大幅减少。淘汰落后产能，提高人员效率，被扔到市场上竞争的国企才能保持活力，裁员成为了立竿见影的减负方式，由此也带来成了90年代末期汹涌的下岗潮。
1999年，中央第十五届四中全会提出深化国有企业改革，政企分开——取消国有企业行政级别，将管理人员的任免改为聘任制和招聘制成为改革的新良方。
就在这一年，41岁的宁高宁受聘成为华润集团的董事会主席。作为一家有着83年历史的红色央企，华润总部位于全球市场经济最活跃的市场之一的香港，可以说所有央企中站在市场化最前沿的公司。而宁高宁已经在华润整整奋斗了12年。
1958年的山东滨州，宁高宁出生在一户普通的医生家庭，排行老二的他，上面有个哥哥，下面有个弟弟。若干年后，宁氏三兄弟各自事业有成，已经成为当地家喻户晓的“宁氏三杰”而在70年代，年轻的宁高宁并不会知晓后来的发展轨迹。
（备注：应读者反馈，宁高宁出生的地方是山东省惠民地区高青县宁家，后因地区行政划分变为滨州市，而高青县划归淄博市）
一切都是按部就班，17岁高中毕业的宁高宁，响应毛主席“上山下乡”的号召，下乡成为一名“知青”。一年后，十年动乱结束，中国整个社会开始步入正轨。这年底，宁高宁成为了一名炮兵连的新兵。
1977年，刚刚复出的邓小平同志主持召开科学和教育工作座谈会，做出于当年恢复高考的决定。1977年冬和1978年夏的中国，迎来了世界历史上规模最大的考试，报考总人数达到1160万人。
恢复高考的消息传到部队，素来喜欢读书的宁高宁毫不犹疑报名参加高考。那时的宁高宁很想成为作家，于是他就报了山东大学中文系。结果中文系名额爆满，他被调剂到经济系。
那时的经济系并非什么热门专业，而这次鬼使神差的变动却改变宁高宁之后的人生轨迹。中国或许少了一位作家，却造就了一位杰出的企业家。
1983年，获得经济学学位的宁高宁通过研究生公派选拔，飞往美国匹兹堡攻读工商管理硕士（MBA），他也成为了中国改革开放之后第一批学习如何进行现代企业管理的佼佼者。
4年后，宁高宁学成归国后加入华润集团。当时的华润，正顺应外贸体制改革的形势，逐渐从综合性贸易公司转型为以实业为核心的多元化控股企业集团。
宁高宁从一名基层员工做起，12年时间,他对企业管理的理性思考和实践思路也一点点被打磨出来。
1999年，国企改革正如火如荼，执掌华润的宁高宁大胆地提出了“再造华润”的构想。借助2001年中国加入WTO的大好时机，宁高宁率领华润在市场上掀起了并购潮，在地产、啤酒、零售、纺织、电力、制药、建材多个领域发力。
目前，华润零售、啤酒、燃气、地产、制药和医疗等经营规模在全国位居前列。华润电力、华润水泥业务的经营业绩、经营效率在行业中表现突出。华润置地是中国内地实力雄厚的综合地产开发商之一。雪花、怡宝、华润万家、万象城、999、双鹤、东阿阿胶、江中等是享誉全国的知名品牌。
这些都离不开宁高宁对于华润富有想象力的战略改革。
2004年，完成再造华润的使命后，宁高宁接到了北上的调令，赴任中粮集团，担任“一把手”。
中粮集团成立于1949年，经过70年的发展，从单一的粮油进出口公司，逐渐成为集农产品贸易、物流、加工和粮油食品生产销售为一体的企业，为全球接近四分之一的人口提供粮油食品。
与身处市场经济前沿的华润相比，地处北京的中粮集团企业文化和管理理念，都与华润有着非常大的不同。
宁高宁作为空降兵，掌控好中粮这头大象被认为几乎是一项“不可能完成”的任务。
正因为对空降兵的作用有着清醒的认识，来到中粮后，宁高宁并未像在执掌华润时那样马上大刀阔斧地进行改革，而是积极调研。
做管理，做一把手，其实并没有商业故事里那样的跌宕起伏，充满戏剧性，反而是非常繁琐、非常枯燥，需要一次次根据不同的情况拿出解决方案，并要统一上下的认识。
中粮改革开始了，但这一次宁高宁并没有对业务先下手，重点反而是人。宁高宁重点关注中粮经理人领导力的培养和企业组织文化，从根本上打通央企管理干部权力和责任的匹配度，以契约化、透明化、规则化的激励约束机制来选择干部锻炼队伍。
组织队伍的观念一致了，战略的推进就更顺利了。在宁高宁的主持下，中粮实施了”从田间到餐桌“的全产业链战略。2005年开始，中粮集团开启了整合大时代，先后重组了新疆屯河、中土畜、中谷，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛。
经过一系列令人眼花缭乱的资本运作，宁高宁在另一个陌生的战场，以同样的手段，掀起了“摩根式”的旋风。
自2004年从华润空降，到2016年调任中化集团，十余年间，宁高宁治下的中粮集团的总资产从676亿元增长到近4600亿元，营收则从441亿元增至4054亿元。宁高宁又一次把不可能变成了现实。
2016年1月5日，宁高宁再次“空降”的消息又一次成为了舆论的焦点。这一次，他成为了有着“第四桶油”之称的中化集团的“一把手”。
中化集团成立于1950年，创办中化集团的前身的中国进出口公司，专门负责对苏联等社会主义国家的贸易。
在宁高宁赴任的前一年，中化集团早已发展成为了行业巨擘。2015年，该公司实现营收3851亿元，在《财富》世界500强排名中位列第105位。但和其他能源公司一样，中化集团同样不得不面对低油价带来的冲击。再加上中国宏观经济形势也开始减速换挡，中化集团面临着前所未有的严峻局面。
相比中粮集团，中化集团仅在业务架构上就复杂得多。有分析人士认为，全世界恐怕找不出一家与中化业务模式一样的公司，把石油、种子、地产、金融等业务放在了一个篮子里。
不过，和执掌中粮集团相似的是，这一次，宁高宁同样是位“空降兵”。因此，改造中化集团，最先要改造的还是人的思想。
2016年5月，这位中化新掌门主持召开了他入主以来的首次正式战略研讨会。这场研讨会整整历时三天，基本上每天都持续到晚上十一点以后，最终达成共识，要将中化打造成为一家以石油化工和精细化工为主业，涵盖农业、地产、金融的创新型多元化企业。
事实上，除了把中化集团管好，宁高宁还肩负着另一个更加重要的任务——中国中化集团和中国化工集团的合并重组。
在很长一段时间内，外界难以区分这两家央企。中国化工集团是在原化工部所属企业基础上组建的，是中国最大的化工企业。中国化工集团在世界500强列161位，员工14.5万名，8.7万名员工位于中国境外，也是个庞然大物。
事实上，这两家世界500强公司不仅名字相似，它们的很多业务也存在同质化严重的现象。
自宁高宁担任中化集团董事长后，外界关于两化合并的传闻屡次传出，但直到2018年年中合并重组趋势渐明。这年6月，原中国化工集团董事长宣布退休，中化集团董事长宁高宁兼任中国化工董事长和党委书记。
2021年，在经历了两年多的传闻后，两化合并终于落锤。2021年，中国中化集团与中国化工集团合并重组的新央企——中国中化控股有限责任公司（下称“中国中化”）正式成立，新公司总资产和营收均超过万亿元，员工人数达到22万人，跃居全球最大的综合性化工企业。
63岁的宁高宁在临近退休年龄时再次披挂上阵，被任命为中国中化的掌舵人。
尽管媒体将他喻为“红色摩根”，但这位央企大佬对自己所处的位置却有着格外清醒的认识。在很多场合，他都说过自己只是职业经理人，是国有企业的“放牛娃”。
与许多白手起家的民营企业家相比，宁高宁也许少了几分江湖传奇，但是执掌过4家央企，均取得令人瞩目成绩的他早已无需证明自己。
他的成功，是中国国企改革中的闪光部分；他的经验，值得被所有的企业家学习。
莫愁前路无指引，谁人不识宁高宁。
